Rozhodování jako manažerská funkce

Rozhodování
- je jedna z nejdůležitějších činností a prochází všemi manažerskými činnostmi.
- je to proces při kterém manager molí nejvýhodnější variantu řešení, na základě určených kritérií
- management posuzuje a zhodnocuje pozitivní a negativní dopady a účinky jednotlivých variant
- podstata spočívá v porovnání variant a volby nejoptimálnější varianty
- manager musí zvážit stah, nákladů, rizika efektů jednotlivých variant

Rozhodovací proces, etapy rozhodování
- je souhrn vzájemně návazných činností, které se uskutečňují v časovém sledu
- tyto činnosti nazýváme etapy rozhodovacího procesu
-rozhodovací proces se skládá z následujících kroků:
1, Identifikace rozhodovacího problému
a, přesné vymezení problému:
- problém v podniku většinou vzniká tím, že skutečnost se značně odchyluje od plánu
- často je problém definován kvantitativním vyjádřením
odchylky tzn. např.:
§ stanovením , překročením spotřeby mat.
§ zvýšené procento reklamací;
§ nedosažením plánované produkce
§ pokles velikosti zisku
-na nežádoucí odchylky často upozorňují nespokojení zákazníci, stížnosti odborů, špatné hodnocení podniku bankami

2, Analýza a formulace problémů
a, bližší poznání problémů
- mnohé problémy jsou složité např. HV zpracování marketingové strategie nového výrobku atd. => je třeba rozčlenit na dílčí a formulovat je

b, zjištění příčin
příčiny mohou být:
§ známé ovlivnitelné (malá kapacita v podniku)
§ neznámé, neovlivnitelné (růst cen energie, atd.)

c, specifikovat podstatné stránky a faktory problémů

d, posoudit vývoj problémů

e, vymezit části organizace, které by mohly být nepříznivě dotčeny řešením problémů, což by vyvolalo negativní postoj inovací

f, stanovení cílů řízení

g, posoudit významnost jednotlivých problémů a stanovit jejich priority

Zásady při formulaci problémů:
§ problém by měl být formulován objektivně a srozumitelně
§ při formulování nemají být naznačená řešení
§ součástí formulace může být pouze naznačení cílového žádoucího stavu

3. Tvorba variant řešení
-je třeba vytvořit co nejvíce variant=>vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů

4. Stanovení kritérií hodnocení
kritéria hodnocení se odvíjí od stanovených cílů
kritéria jsou:
§ kvantitativní (hodnoty lze vyjádřit číselně)
§ kvalitativní (hodnoty lze vyjádřit slovně)
zásady při tvorbě kritérií:
§ úplnost
§ kritéria by se neměla překrývat
§ počet kritérií by neměl být příliš velký

5. Určení důsledků variant
zjištění předpokládaných dopadů a účinků jednotlivých variant s hlediska zvoleného souboru kritérií.
Důsledky lze stanovit pomocí:
§ modelové a výpočetní techniky
§ expertů dané oblasti

6. Hodnocení variant a výběr nejvýhodnější varianty
- znamená to určit tu variantu, která nejlépe splňuje cíle řešení
- skládá se ze 2 fází:
a, vyloučení nepřípustných variant
b, posuzování celkové výhodnosti přípustných variant

7. Realizace zvolené varianty
- nekvalitní realizace může znehodnotit přínosy zvolené varianty, ale sebelepší realizace neodstraní chyby a nedostatky zvolené varianty

8. Kontrola výsledků
- spočívá ve stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům

Základní typy rozhodovacích problémů
1. Z hlediska složitosti a algoritmizace problémů
a, dobře strukturované problémy
- zpravidla se opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existuje pro ně rutinní postup řešení
- při řešení problému je možno použít kvantitativní kritéria

b, špatně strukturované problémy
- zpravidla jsou řešeny na vyšších úrovních řízení, jsou svým charakterem do určité míry nové a neopakovatelné
- řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhle znalosti, zkušenosti i intuici
- existuje více faktorů ovlivňující řešení daného problému, u problému je nejistý budoucí vývoj určitých faktorů, existuje zde více kritérií hodnocení variant řešení některé jsou i kvalitativní povahy

Je málo problému je jenom dobře nebo patně strukturovaných. Většinou v praxi jde o kombinaci s převahou buď jednoho nebo druhého typu.

2. Z hlediska míry informací o budoucích hodnotách faktorů:
a, rozhodovaní za jistoty
- známe s jistotou jaký stav nastane a jaké budou důsledky varianty
b, rozhodování za rizika
- známe budoucí možné situace i důsledky variant i pravděpodobnost těchto stahů
c, rozhodovaní za nejistoty
- nejsou známy pravděpodobnosti jednotlivých stahů

většina případů v praxi vede k rozhodování za nejistoty, případně za rizika => při rozhodování je třeba přistupovat realisticky a vyvarovat se následujících chyb:
- rozhodovat se bez analýzy všech aspektů problémů
- odkládat rozhodování
- přesouvat rozhodování na podřízené
- zaměřit se na řešení podružných lehce zvládnutelných problémů

Metody pro podporu rozhodování:

1. Fáze identifikace problému
a, paretova metoda – vychází z předpokladů, že každý jev se skládá z menšího počtu podstatných prvků a většího počtu nepodstatných prvků=>zaměřit se pouze na podstatné prvky

2. Fáze analýzy
a, analýza silového pole
b, diagram příčin a důsledků (rybí kost)

3. Fáze tvorby variant
a, intuitivní
b, systematické

4. Fáze vyhodnocování variant
a, jednokriteriální vyhodnocení (tabulka výhod a nevýhod)
b, vícekriteriální vyhodnocení

Hodnocení referátu Rozhodování jako manažerská funkce

Líbila se ti práce?

Podrobnosti

  28. prosinec 2012
  4 043×
  696 slov

Komentáře k referátu Rozhodování jako manažerská funkce